*

Jukka Leppälahti Innovaatiokyvykkyys kansalliseksi vahvuudeksi!

Konsensus, komiteat ja palvelut eivät luo radikaaleja innovaatioita

Radikaalit innovaatiot ovat innovaatioita, jotka luovat kokonaan uusia teollisuuden aloja ja liiketoiminta-alueita tai muuttavat olemassa olevien busineksien toimintalogiikan kokonaan toiseksi. Kun huomioi niihin liittyvät valtaisat mahdollisuudet, on yllättävää kuinka vähälle huomiolle ne ovat suomalaisessa keskustelussa ja toiminnassa jääneet. Asia ei ole ollut juurikaan esillä suunniteltaessa Tekesin ja Finpron yhdistymistä Business Finlandiksi. Tähän sisältyy suuri riski, sillä tiedämme, että radikaaleja innovaatioita ei synny normaalien käytössä olevien kehitysprosessien ja toimintamallien tuloksena. Jos organisoinnissa ei huomioida niiden erityispiirteitä, nykybusineksen kehitys ja niihin liittyvät innovaatiot sekä viennin edistäminen saadaan kyllä hoidettua mutta radikaaleja avauksia on turha odottaa. Business Finlandin lähtökohdaksi on kiteytetty sinänsä ansiokas aiempaa parempi kansainvälistyvien yritysten palvelu. Radikaalien innovaatioiden luomisessa ei kuitenkaan ole kyse yritysten palvelusta.   

Kun tarkastellaan miten viimeaikaiset merkittävät radikaalit innovaatiot ovat syntyneet, voidaan tunnistaa innovaatioprosessissa selkeitä piirteitä, jotka ovat onnistumisen edellytyksiä ja toisaalta asioita, jotka estävät näiden synnyn.  Tätä asiaa on yritysten osalta käsitellyt paljon mm Harwardin Clayton Christensen ja Stanfordin Steve Blank. Keskeinen haaste on yritysten toimintaa ohjaavat mittarit ja päätöksenteko, joka ohjaavat yrityksiä kehittämään nykybusinestaan eikä radikaaleja innovaatioita, jotka voivat jopa kannibalisoida nykybusineksen. Keskittymällä vain näiden yritysten hyvään palveluun, edistetään innovaatioita, jotka parantavat nykyisiä tuotteita ja businesta mutta ei radikaaleja innovaatioita. Radikaalit innovaatiot edellyttävät yrityskentän haastamista uusilla ajatuksilla, joita yleensä monet alussa vastustavat. Kuinka sitten julkinen toimija voisi tällaista asiaa edistää?

Amerikkalainen DARPA (Defence Advanced Research Projects Agency) on julkisena toimijana ja rahoittajana saanut aikaan häkellyttävän määrän maailmaa muuttaneita radikaaleja innovaatioita. Vuonna 1969 DARPA käynnisti internetin esiasteen, joka silloin kulki nimellä Arpanet. Muista sovelluksista voisi mainita GPS-paikannuksen (navigaattorit yms), pimeänäön, MEMS mikroelektroniikka (liiketunnistimet yms), miehittämättömät lennokit ja miehittämättömät kulkuneuvot jne.

DARPAN toimintamalli poikkeaa huomattavasti muista julkisista toimijoista. Perustan muodostaa organisoituminen avainteknologia-alueittain, jotta pystytään riittävän syvällisesti seuramaan teknologian ja tieteen kehitystä näillä alueilla. DARPAN ohjelmat ratkaisevat merkittäviä ja uusia mahdollisuuksia avaavia ongelmia, joiden on oltava riittävän haasteellisia mutta oltava ratkaistavissa nykytieteen antamilla keinoilla. Tämän arviointi edellyttää syvällistä näkemystä kyseisen alueen tieteen ja teknologian tasosta.

Käytännön toteutuksesta vastaavat ohjelmapäälliköt, joilla on oltava kyvykkyys paitsi johtaa kehitystoimintaa, muodostaa kuva teknologian ja tieteen tasosta, arvioida kehitysideaa ja muodostaa visio sen toteuttamisesta hyödyntämällä parhaiden yritysten ja tutkijoiden osaamista. Näiden kovan luokan osaajien rekrytointi ja kasvattaminen on toiminnan kulmakivi. Taustaorganisaatio on matala ja toimintaa leimaa itsenäisyys, lähes diktaattorimainen vastuu ja valta tehdä päätöksiä annettujen resurssien puitteissa kehitystyön tavoitteiden toteuttamiseksi. DARPASSA on todettu, että hallinto, komiteat ja eri tahojen konsensus kompromisseineen radikaalien innovaatioiden kohdalla vesittävät toiminnan eivätkä johda mihinkään. Organisaatiolle on siksi poliittisesti sovittu ja annettu itsenäinen asema.

Projekteille asetetaan selkeästi muotoillut tavoitteet ja toteutusaikaa on 3-5 vuotta. Projektisuunnitelmaa muutetaan jatkuvasti kun haetaan parasta reittiä tavoitteeseen. Umpikujan tullessa eteen, haetaan uusia ideoita päästä tavoitteeseen. Mikäli näitä ei löydy, projektipäällikkö viheltää pelin poikki. Projektien etenemisen mittari ei ole suunnitelman mukaan kulkeminen vaan löytyneet uudet ennalta aavistamattomat etenemispolut. Varsinaisen työn ohjelmapäällikkö ostaa kilpailutetuilta yrityksiltä ja tutkimuslaitoksilta/yliopistoilta. Työ päättyy teknologian siirtoon yrityksille.

DARPAN malli vaikka ei ole suoraan siirrettävissä Suomeen, tarjoaisi sovellettuna kiehtovan mahdollisuuden meille. Se edellyttäisi vastaavan radikaalien innovaatioiden itsenäisen ”erikoisjoukko-osaston” perustamista. Ratkaiseva olisi, että päätöksiä eivät tee komiteat tai hallinto vaan teknologia-alueittain huippuasiantuntijat, jotka laittavat itsensä likoon tavoitteen saavuttamiseksi. Näiden teknologia/liiketoiminta/innovaatio asiantuntijoiden pätevyyden kasvattaminen olisi onnistumisessa ydinkysymys pitkällä tähtäimellä mutta täysin tehtävissä.    

Piditkö tästä kirjoituksesta? Näytä se!

0Suosittele

Kukaan ei vielä ole suositellut tätä kirjoitusta.

NäytäPiilota kommentit (3 kommenttia)

Käyttäjän grohn kuva
Lauri Gröhn

Esimerkki byrokraatteja innostaneesta "radikaalista innovaatiosta":

http://grohn.puheenvuoro.uusisuomi.fi/173427-valke...

Ja onko Tekesin tehtävä ylipäätänsä osallistua yritysten markkinointiin?

Käyttäjän karifa kuva
Kari Fagerström

"DARPAN malli vaikka ei ole suoraan siirrettävissä Suomeen, tarjoaisi sovellettuna kiehtovan mahdollisuuden meille"
Miksi ei olisi meille sovellettavissa ? Onko se vain tälle nykyiselle byrokratiavetoiselle toiminnalle mahdoton koska kokemusta yrityselämästä viraston johdossa on harvoin tarjolla ja siitä näkökulmasta siis liian radikaali ?

Käyttäjän jukkakleppalahti kuva
Jukka Leppälahti

Hyvä kysymys. Tässä on kaksi haastetta. 1) Meillä on vahvistunut hallinnossa ajattelu, jossa poliittinen ohjaus ottaa koko ajan suurempaa roolia ja halutaan myös useiden intressiryhmien olevan mukana vaikuttamassa jne.Rakennellaan monimutkaisia organisaatioita ja "ekosysteemejä".Tuloksena syntyy konsensusta ja kompromisseja. Tämä on päinvastainen trendi kuin Darpassa(matala organisaatio ja päätöksenteon itsenäisyys kuten startupeissa).Kun Darpa kehitti tutkassa näkymättömän hävittäjän, vastusti USA:n ilmavoimat projektin käynnistämistä kaikin voimin.Darpa pystyi silti toteuttamaan projektin itsenäisen asemansa tähden.Mutta tämä trendi on tietysti muutettavissa jos halutaan.2)Vaikeampi asia on tähän liittyvä tarvittava osaaminen. Darpan projektipäällikön/ohjelmajohtajan pätevyyden omaavia henkilöitä on meillä pienessä maassa vähemmän. Henkilön pitäisi tuntea alansa tieteen tilanne, teknologia tilanne ja omata kokemusta kehitystyöst ja olla rohkea visionääri.Meillä löytyy päteviä tutkijoita, hyviä yritysmaailman tyyppejä mutta harvemmassa nämä kaikki yhdistyvät. Ajan kanssa tätä voisi edistää ja kehittää näitä osaajia, joten otan vähän takaisin:Kyllä tämä aika lailla suoraan olisi siirrettävissä meille, jos tahtoa on...

Toimituksen poiminnat

Tämän blogin suosituimmat kirjoitukset